4月1日，华菱集团召开董事会，通过了《华菱集团职业经理人改革方案》，这意味着华菱集团将实施职业经理人改革，对现有集团公司高管成员按照“自愿参与市场化改革，同步配套激励约束”的原则，将身份转换为市场化选聘的职业经理人，建立市场化的薪酬结构和绩效评价制度。

　　这，只是华菱集团深化内部改革的一个缩影。近3年来，华菱集团“从内部打破”，坚持市场、绩效导向，深入持续推进三项制度改革，盘活“最有活力的资产”，硬是啃下了“三项制度改革”这块 “硬骨头”。

　　干不好就要丢“帽子”

　　“干不好就要丢‘帽子’，人人头上都有指标，现在淘汰成为了常态。” 华菱湘钢人力资源部部长张旭红介绍。

　　围绕“干部能上能下”这一核心，华菱集团抓住“关键的少数”，树立能者上、庸者下的用人导向，建立以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度，打破高管“铁交椅”观念，对中层干部严格实施业绩考核与尾数淘汰。

　　此外，华菱集团还先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》《集团总部中层管理人员管理办法》等制度，从领导人员入手，以上率下，推动用人制度改革。同时，把项目作为干部“赛马场”，让各级干部在项目中锻炼成长，干出业绩。

　　“2016年，我们公司‘几上几下’‘几下几上’的中层管理人员有好几个。” 张旭红说，现在干部“上”“下”都成为了一种常态。

　　2016年，华菱集团和主体子公司班子成员精减17.5%，中层管理人员精简超过20%。华菱集团、“三钢”均完成内部组织机构优化精简，精简幅度最高的达到50%，基层管理和一般管理人员精减千人以上。

　　员工走出“保险箱”

　　“改革的成效不是看企业减了多少人，而是要看提高了多少劳动生产率，带来多少效益。”华菱集团副总经理赵建辉介绍，集团一方面实行员工能进能出劳动制度，把真正有能力、愿意与企业共同奋斗的能者留下来，让不能适应岗位工作的人员合规退出;一方面实行竞聘上岗，规范岗位设置，控制用工总量，优化组织机构，实现员工队伍精干高效。

　　华菱涟钢2250热轧板厂横切热处理车间技术员李亨杰对此体会颇深。“其他很多部门都在精减人员，我们车间因为生产需要，还加人了呢!”李亨杰告诉记者，由于产品供不应求，客户守在车间现场等着提货，3月份车间是82人，4月份增加到了90人。

　　2015年以来，华菱集团共精简岗位用工1万多人，2016年华菱集团劳动生产率较上年提升30%。到今年底，集团钢铁主业用工总量将控制在2万人左右，劳动生产率将接近钢铁行业前10名的劳动生产率水平。

　　“我们车间两年减少了77人，现在是一个萝卜占三四个坑，但大家的素质顶得上!”在华菱湘钢高线厂电气车间主任陈超看来，人员精简不仅优化了人力与组织结构，工作效率也高了很多，“现在推行多劳多得，大家积极性高了，也更好管理了。”

　　同时，华菱把加快智能化制造作为持续深入优化人力资源的重要途径，今年将加快创建 2-3个省级以上智能制造示范生产线、车间。如湘钢宽厚板厂水站的智能化改造，该生产线人员精简约一半，每吨材的电能消耗还下降了近3个千瓦时。

　　同岗位收入差距高达60%

　　在分配制度上，华菱实施分层分类差异化薪酬考评体系，实行全员薪酬与公司效益直接挂钩。

　　“余八毛”就是华菱薪酬制度改革的典型个案。余韵律是华菱涟钢钢材销售业务员，实行凭绩效论薪酬后，他的月收入在扣除应缴部分后，一度只拿到0.8元，被人戏称“余八毛”。但余韵律不气馁，经过努力成为集装箱板和高强汽车用钢销售“业绩王”，月收入最高超过3万元。

　　“这个月可以拿多少钱?我想多拿钱，有哪些途径可以提高收入?这些问题我们不需要问分厂领导，自己心里算得清。”华菱湘钢高线厂的一名员工告诉记者，在高线厂同岗位不同绩效的员工，收入差距可达60%。

　　在新的绩效考核机制的激励下，衡钢销售总公司前两个月的合同下达量都稳定在10万吨以上。“刚开始改革时大家还有点不习惯，现在适应了多劳多得，大家做事都你追我赶。”华菱衡钢物流中心货运部部长谢忠华说。

　　如今，你追我赶、奋勇争先的精神在华菱集团已蔚然成风。